Как построить вечный бизнес
Каковы особенности компаний, работающих столетиями?
Почему не стоит бояться инвестировать в новые направления?
Как компании-долгожители строят свою финансовую политику?
Почти половина всех вновь создаваемых компаний закрывается максимум через 10 лет. Самые известные корпорации работают ненамного дольше – в среднем 40 лет. Однако в мире есть около 40 предприятий, существующих столетиями. Это, например, Daimaru, DuPont, Hudson’s Bay Company, Mitsubishi, Mitsui, Royal Dutch Shell. В чем секрет их «вечной жизни»? Ари де Гиус, вице-президент корпорации Royal Dutch Shell, проанализировав 27 компаний-долгожителей, выявил четыре ключевых фактора.
I. Чувствительность к окружающей среде
Предприятия-долгожители постоянно изучают окружающий мир и приспосабливаются к его условиям. В результате – своевременно реагируют на любые изменения.
Например, ни одна из этих компаний не сталкивалась с неудачами, когда иссякал природный ресурс, на котором она зарабатывала. Более того, многие из них со временем расставались с первоначальным бизнесом.
Но как предвидеть изменения? В корпорации Royal Dutch Shell, например, для этого было создано подразделение сценарного планирования. Его ядро составили самые творческие сотрудники. Они разрабатывали сценарии будущего, концентрируясь на нефтяной отрасли, в которой работает компания. Только такой подход дает руководству возможность увидеть взаимосвязь между глобальными тенденциями и вариантами развития бизнеса. Для этого нужно разговаривать с людьми, с которыми Вы не согласны, а также читать литературу по темам, которые имеют мало общего с Вашими непосредственными деловыми интересами (от журналов по проектированию до молодежных изданий).
II. Терпимость и децентрализация
Компании, которые следят за изменениями и тенденциями, обязательно открывают дополнительные направления деятельности. Как правило, на начальном этапе это происходит в ущерб немедленной выгоде. Однако такой подход повышает шансы бизнеса на выживание в течение нескольких поколений. Приведу такой пример.
Компания Procter & Gamble, открывшаяся в США в 1837 году, начинала как скромный производитель свечей и мыла. Однако готовность осваивать новые направления работы позволила этой фирме не только пережить финансовые, экономические и политические катаклизмы середины ХIХ века, но и стать одной из передовых компаний. Именно она начала выпускать первое плавающее мыло, наладила серийное производство синтетических стиральных порошков и разработала формулу зубной пасты с фтором. Другой пример – компания Bosch, основанная в 1886 году и первоначально называвшаяся Мастерской точной механики и электротехники. Первое время фирма специализировалась на производстве электрооборудования, хотя изредка выполняла и непрофильные заказы. Сегодня Bosch выпускает промышленное и торговое оборудование, запчасти для машин, бытовую технику.
Как только менеджмент теряет восприимчивость к внешним или внутренним изменениям, бизнес начинает расползаться по швам. Пример – японская фирма Kongo Gumi, которая более 1400 лет проектировала и строила культовые сооружения.
Ситуация, приведшая компанию к краху, была типичной. В 1990-х, в годы стагнации японской экономики, Kongo Gumi активно брала займы из-за нехватки заказов: пожертвования и вложения в строительство храмов снизились на 30%. В 2006-м собственнику пришлось продать бизнес. А ведь компенсировать падение спроса можно было бы, выйдя за пределы своего сегмента, например начав строить малоэтажные или деревянные каркасные дома.
III. Сплоченность и преемственность
Сотрудники и даже партнеры компаний-долгожителей ощущают себя единым организмом, сплоченным общими ценностями. Достигается это за счет следующих условий.
Связь поколений: руководителей предприятий, как правило, выдвигают из числа сотрудников.
Обязательное обучение (например, в корпорации Royal Dutch Shell программы развития руководителей сопровождают их всю жизнь, а сотрудники подразделений, работающие в разных странах, регулярно встречаются и обмениваются опытом).
Мобильность: работников привлекают к выполнению разных задач, за счет чего они накапливают максимальный опыт.
Одним из факторов успеха компаний-долгожителей я бы назвал правильный подход к передаче управления. Во втором поколении выживает 30% семейных фирм, в третьем – 12%, а в четвертом – лишь 3%. И с кризисами или переменами на рынке такая статистика связана мало. В большинстве случаев семейный бизнес закрывается, потому что младшее поколение либо не разделяет ценностей и устремлений основателя, либо не имеет нужных управленческих навыков. Как справиться с такой проблемой?
1. Организуйте семейный совет параллельно с советом директоров. У каждого члена семьи, даже если он не акционер, должна быть возможность получать информацию о ходе дел, высказывать свое мнение и вкладывать деньги в семейное предприятие.
2. Системно ведите «предварительный отбор» среди младшего поколения, чтобы Ваше место занял самый эффективный и максимально разделяющий Ваши взгляды член семьи, а не самый амбициозный.
3. Включите в совет директоров независимого члена, близкого Вам, главному акционеру, по возрасту и взглядам на жизнь. Его задача – помочь Вам подготовиться к передаче управления преемнику, чье ви2дение может в чем-то не совпадать с Вашим.
4. Готовьте передачу управления непублично и постепенно. Процесс может занять до двух-трех лет.
5. Готовя преемника, напоминайте ему, что профессиональная репутация Вашей компании равна репутации семьи. Во-первых, в отличие от публичной корпорации, где акционеры могут отправить провинившегося Генерального Директора в отставку (и даже добиться тем самым повышения котировок), главу семейной фирмы уволить не получится по определению. Во-вторых, ценности поколений естественным образом меняются, но репутация остается и капитализируется, обеспечивая возможность продолжать бизнес.
IV. Консерватизм в финансировании
Еще одно условие, без которого не построить бизнес на века, – это бережливость и осторожность в распоряжении капиталом. Компании-долгожители стремятся иметь достаточно свободных денег, чтобы обеспечить себе гибкость и независимость. По-настоящему успешные предприятия избегают долгов. Конечно, на начальном этапе без займов не обойтись. Однако расти за счет кредитов опасно. Наступит момент, когда придется работать только на выплату долга. Так, компания Hewlett-Packard, отказавшись от долгосрочных займов, сумела найти внутренние резервы для обеспечения 20-процентного годового роста. Это, помимо прочего, позволило фирме воспитать целый ряд невероятно дисциплинированных руководителей, умеющих быть такими же эффективными и бережливыми, как менеджеры небольших, ограниченных в средствах предприятий.
Свой бизнес я основал в 1987 году и на протяжении 20 лет руководил им в качестве Генерального Директора. Сейчас управление передал сыну, а сам возглавляю совет директоров. Опираясь на свой опыт, могу утверждать, что долговечность, успешность и стабильность бизнеса – по крайней мере в России – зависят от факторов двух категорий. К первой относятся те, на которые предприниматель повлиять не в силах (состояние экономики, политическая ситуация в стране, форс-мажоры). Ко второй, соответственно, – факторы, на которые влиять можно. Вот они.
1. Бизнес-модель. Во-первых, ее нужно правильно выбрать. На мой взгляд, компания должна делать то, что она умеет лучше всех. Во-вторых, бизнес-модель следует постоянно менять в зависимости от событий в стране, Вашем городе, отрасли. Так, сегодня классическая схема «командуй и контролируй» менее эффективна. Наиболее действенна система управления, предполагающая четкое разграничение обязанностей менеджмента и совета директоров.
2. Конкурентоспособность и имидж. Если Вы придумали и воплотили в жизнь проект, в основе которого уникальная идея, будьте готовы, что через некоторое время конкуренты предложат аналоги. Поэтому надо постоянно совершенствовать качество продукта (не в ущерб доступности по цене). И конечно, нельзя допускать даже малейшей оплошности, способной отразиться на репутации. Имидж создается годами, а рухнуть может за один день.
3. Отношения между собственниками и менеджментом. Задача собственника – создать команду единомышленников и высокопрофессиональных специалистов. Поэтому не советовал бы приглашать людей, основываясь только на личном знакомстве или рекомендациях друзей. С другой стороны, некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, в результате чего те становятся безынициативными. Избегайте такого контроля – не бойтесь делегировать полномочия подчиненным: это научит управленцев принимать взвешенные, правильные решения.
